?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Я всегда считал, что ERP-система это не просто некое ПО для автоматизации документооборота. Это должна быть именно система. В том числе и система менеджмента, которая должна приносить компании, ее внедрившей, совершенно конкретные экономические выгоды. То есть в нее должны быть заложены определенные принципы работы предприятия, некий менеджмент. Что делать, когда делать и как делать.

Такие принципы должны быть заложены во всех местах ERP-системы. Это идеал. То есть то, к чему надо стремиться. И, разумеется, мы постоянно над этим работаем.

В 2004 году я был уверен, что в области управления производством надо реализовывать принципы MRP. Однако в те отдаленные времена я видимо не обладал достаточным логическим мышлением, чтобы задать самому себе простой вопрос «как и за счет чего принципы MRP принесут предприятию экономические выгоды?». Потому что если бы задал, то ответ вряд ли нашел бы.

В 2006 году мы приступили к реализации принципов MRP. В 2008 году мы поняли, что MRP попросту не работает. В 2010 году я написал статью про то, что MRP не работает. Реакция была разной, но статья была очень обсуждаема в нескольких местах (жж, хабр, sql.ru и т.д.). Значит, я затронул реальную проблему. Причем негатив шел только от тех самых консультантов, которые зарабатывают на нескончаемом внедрении MRP.

Что значит «не работает».

У меня есть друг (был клиентом, стал другом). Серьезный логистик. Когда-то он был директором по логистике достаточно крупной компании (сейчас директор в другой, еще более крупной). У них был в автопарке ЗИЛок. Этот ЗИЛок «пожирал» около 100 литров на 100 км и постоянно ломался. Так вот, по моему мнению, этот ЗИЛок не работал. То есть уровень его эффективности говорит о том, что его проще не использовать, чем использовать. MRP аналогично. Ее использование не ведет к повышению уровня эффективности производства. Обычный здравый смысл работает значительно эффективнее.

С 2008 года по 2010 год у меня был некий вакуум. Я просто не знал, что делать с производством, какое решение туда закладывать, как оно должно работать. Да, понятно, с точки зрения всяких движений материалов и готовых изделий проблем не было, потому что тут все ясно. С расчетом себестоимости тоже. Но это еще не менеджмент. Менеджмент – это когда система говорит ЧТО делать и КОГДА делать. Потому что это и есть главные проблемы любого производства.

Я просто был уверен, что должна быть система менеджмента, которая отражает здравый смысл. Здравый смысл – это когда ты правильно и эффективно работаешь и опираешься на реальные потребности твоих клиентов, а не на какие-то мифические планы, которые постоянно теряют актуальность и требуют бесконечных пересмотров. А так же порождают излишки на складе. Ведь вы производите то, что вас никто не просил, а значит, есть риск, что не купят. Или купят, но сначала оно поваляется на складе. Причем как долго – неизвестно.

Я начал искать, читать книги. Прочитал про опыт Toyota. Близко, уже близко.

В 2010 году я прочитал «Цель1» Голдратта. Это знаете, как вот решаешь какую-то проблему и никак не можешь ее решить, а потом случайно, сделав что-то, тебя БАЦ и осеняет. Эврика!

Так было и здесь. Я понял, что Теория Ограничений – это и есть воплощение здравого смысла. Я всегда считал, что здравый смысл – это лучшая система менеджмента. Но как здравый смысл «уложить» в производственные задания? Вроде Голдратт ответил на этот вопрос, но…недостаточно, чтобы положить это в математику и в программное обеспечение. Верней он-то сам знает, но в книгах недоговаривает, говорит только о концепции. Но мы таки начали кое что реализовывать.

Реализовали некоторые вещи, такие как раскрутка дерева изделия, последовательность выполнения заданий и еще кое что. Но главную проблему мы решить не смогли. То есть мы ответили на вопрос «что делать», но не смогли  найти ответ на вопрос «когда делать». Верней у нас все получалось, как у Голдратта, но только если ты производишь одно единственное изделие. Но так, как известно, не бывает. Если у тебя в производстве одновременно находится хотя бы десяток изделий, последовательность выполнения заданий перемешивается и становится не такой очевидной, как если ты делаешь одно изделие.

Представьте себе список из сотен заданий по совершенно разным контрактам и разным конечным изделиям. Все в куче. Да, понятно, что нужно вот это задание выполнять только после вот этого. Но этого не достаточно. Осталось непонятным - КОГДА его выполнять. Если ты выполнишь это задание слишком рано, ты получишь незавершенное производство и увеличенные запасы. Что очень плохо. Весь мир стремится снизить запасы по понятным причинам. Если ты выполнишь его слишком поздно, ты получишь увеличенные сроки производства со всеми вытекающими. А у тебя в договоре зафиксирована дата, к которой все должно быть готово. Сами знаете, что бывает, когда не успеваешь.

Голдратт на эти вопросы отвечает в книге, но не настолько, чтобы это можно было реализовать в виде математической модели. Я перечитывал его книги, но как решить эту проблему именно математически – осталось загадкой.

И тут весной 2011 года на нас выходит компания Унискан. Это компания – идеолог Новосибирского Технопарка. Весь менеджмент компании построен на базе Теории Ограничений. Весь. К ним регулярно приезжает сподвижник самого Голдратта. Причем когда я к ним приезжал, он был там, и я сидел с ним за одним столом. И попивал из кружки (да-да, из кружки, у них нет комплексов) вино, любезно мне налитое генеральным Унискана.

И вот эти ребята-то нам и ответили на тот самый, главный вопрос – как выстроить последовательность производственных заданий (которых может быть несколько десятков и даже сотен только в рамках одного изделия), когда ты выполняешь одновременно много изделий.

То же самое и с закупками, то есть с выстраиванием приоритетов с точки зрения того, ЧТО покупать сейчас, а что еще может подождать. Это же главный вопрос для всех компаний. Неумение распоряжаться оборотными средствами приводит к тому, что люди обращаются к заемным. А оказывается вполне может и своих хватить.

Свой взгляд (впрочем, он не совсем мой, о том же говорит и Голдратт и Вумек в бережливом производстве) на идеологию управления закупками я в 2009-м году изложил с этой статье. Но это идеология, а не математика. А теперь эти вещи будут реализованы в виде конкретных статусов, приоритетов в заказах поставщикам. То есть в конкретике.

Голдратт – гений менеджмента. Он придумал гениальные, простые, железобетонные инструменты для управления производством, логистикой, финансами. Когда ты понимаешь, что и как он разработал, ты думаешь: «Господи, ну почему раньше никто не додумался, ведь это так просто».  А в том то и дело, что гениальные вещи – всегда простые, но додумываются до них единицы. Сам он, скромняга, не считает себя гением, он считает, что у него просто хорошо развито логическое мышление. Физик, чо.

Он избавился от главной раковой опухоли любого производства – планирования. И, разумеется, он не просто отменил планирование. Он сказал, КАК надо работать, не прибегая к необходимости планировать. Голдратт – физик. И конечно как блестящий физик он начал с сути. Зачем придумано планирование производства? Все просто: люди пробовали работать без планирования, от заказов клиентов, но ничего не получалось, сроки сильно растягивались или вообще наглухо срывались. И тогда они решили, что заранее будут продумывать, ЧТО производить, чтобы, когда пришел клиент, оно уже лежало готовое на складе. И тут повылезали последствия – незавершенка, рост складских запасов, бесконечные пересмотры планов и последующая чехарда на производстве. И что самое главное – не увеличивается процент удовлетворения заказов в срок.

И он решил именно эту проблему, то есть придумал, как построить управление производством так, чтобы сроки производства были короткими. Для этого нужно всегда производить только то, что нужно именно сейчас и придумал систему, которая позволяет понимать, ЧТО НУЖНО ПРОИЗВОДИТЬ ИМЕННО СЕЙЧАС.

Разумеется, определенный буфер запаса на складе тоже можно и нужно держать. Не будете же вы бегать в магазин за каждым болтиком, когда он нужен. Но вот вопрос: СКОЛЬКО конкретно держать в штуках? А Голдратт и на этот вопрос ответил. Я ж говорю – гений.

Короче говоря, осенью выкатим это все хозяйство в виде готовых решений в виде ПО.

Comments

( 27 comments — Leave a comment )
avoitovich
Jul. 9th, 2012 10:21 am (UTC)
Интересно будет посмотреть )))
erp_shik
Jul. 9th, 2012 10:22 am (UTC)
самому интересно ))
stasorenburg
Jul. 9th, 2012 11:07 am (UTC)
плохо, что этого нету в виде формул в открытом доступе

эта книга?
erp_shik
Jul. 9th, 2012 11:41 am (UTC)
нет. ЦЕЛЬ1
darkorion
Jul. 9th, 2012 11:08 am (UTC)
Полотно текста ни о чем. Даже о том, что такое теория ограничений нет. MRP это планирование потребностей, оно вообще не должно отвечать на вопрос, что и когда делать. Оно отвечает на вопрос, что и когда закупить. Пошел на википедию и прочел, больше всего похоже на методы оптимизации и ТМО в кратком пересказе для менеджеров. Все непонятные слова вроде целевой функции, формулы Литтла, состояния среды, функции полезности выкинули, оставили только ограничения.
erp_shik
Jul. 9th, 2012 11:42 am (UTC)
что такое теория ограничений вы можете прочитать где угодно. зачем этот баян?
darkorion
Jul. 9th, 2012 11:50 am (UTC)
Просто вызвало раздражение, что столько текста и никакой конкретики, даже ссылки на вики. Похоже на аннотацию к книге Голдратта, которую писал человек ее не читавший.
erp_shik
Jul. 9th, 2012 11:55 am (UTC)
угомонитесь. просто прочитайте книгу.
dm_kalashnikov
Jul. 10th, 2012 01:36 am (UTC)
Вики сегодня в отпуске :-)
kaa_livejournal
Jul. 9th, 2012 12:25 pm (UTC)
А проблема то глубже. Автоматизация управления предприятием сложная проблема.
Но ведь вы сами упираетесь в ситуацию когда нужно стыковать потребности предприятия (работать с поставщиками) с тем чтобы удовлетворить потребности заказчиков (в том числе и во времени). И тут нужна ломка взглядов, потому что от управления нужен переход к кооперации (договоренностям) нескольких предприятий.
tielay
Jul. 25th, 2012 03:07 am (UTC)
Либо к поглощению необходимых и выстраивание внутренней цепочки. Напоминает поведение крупных IT компаний-производственников, т.к. это позволяет обойти ограничения модели максимизации прибыли каждого звена. Хороший пример, но сильно человечный, это APPLE 2009-2011г, когда компания сосредоточилась на максимизации прибыли всей компании, а не каждого подразделения, как в SONY. Да физическое производство отдали FOXCON...
serbod
Jul. 9th, 2012 01:19 pm (UTC)
Еще не читал, но осуждаю. =) Там учитывается время и затраты на подготовку к производству? А то есть такие области, где подготовка к выпуску серии изделий на порядок дольше, чем сам процесс сборки серии.
erp_shik
Jul. 9th, 2012 01:34 pm (UTC)
все там учитывается.
serbod
Jul. 13th, 2012 09:13 am (UTC)
Прочитал. Весьма благодарен, это сэкономит мне не один год жизни. Впрочем, вопросов после прочтения первой книги возникает больше, чем ответов. Мой опыт подсказывает мне, что в жизни все будет совсем не так гладко, как в книге. И главной проблемой будет не оборудование и технологи, а люди.

Что-то подобное описанному в книге я хотел реализовать, но не было четкого понимания. Я надеялся, что понимание придет в процессе реализации. Нужно было автоматизировать график работы отдельных ответственных участков, вплоть до отдельных станков. То есть, у начальника производства уже было понимание о важности "узкого звена", и нужен был инструмент для планирования графика. Но там все не так просто, как в книге - приоритеты могут внезапно меняться.

Поскольку я завязал с ERP вообще и 1С в частности, то вряд ли это будет мной реализовано.
aunt_nessie
Jul. 9th, 2012 02:11 pm (UTC)
В книжке Детмера и Шрагенхайма "Производство с невероятной скоростью" (она выходила по-русски, и это название русского перевода) излагается схема календарного планирования в соответствии с теорией ограничений. Используются нестандартные настройки MRP, которые позволяют действовать по методике Drum -- Buffer -- Rope (в этом переводе -- "Барабан -- буфер -- канат", а в "Цели", если не ошибаюсь, "Барабан -- буфер -- веревка", но суть одна.)
namgul
Jul. 9th, 2012 02:15 pm (UTC)
Ну вот, самое вкусное оставили за пределами поста :)
Голдратт гений, согласен. Лучшее в сфере менеджмента за последние 10 лет.
serbod
Jul. 13th, 2012 09:21 am (UTC)
Вот вам вкусное: Цель - зарабатывать бабло. Все показатели сводятся к приходу, расходу и остатку (бабла). Цепочка производства не может быть эффективнее своего слабого звена. И самое главное: убийца - садовник учитесь сами искать причины и решения.

Но лучше все-таки прочитать, чтобы понять почему и как, узнать подробности.
xandublin
Jul. 9th, 2012 04:59 pm (UTC)
Голдратт и ERP
Интересно ваше мнение по поводу наших статей "Целесообразное внедрение ERP" (опубликованы на сайте www.sapland.ru )
erp_shik
Jul. 18th, 2012 03:08 pm (UTC)
Re: Голдратт и ERP
дайте ссылочку
xandublin
Jul. 18th, 2012 03:48 pm (UTC)
Re: Голдратт и ERP
Не разрешает, помечает как спам

наберите в любом поисковике "Целесообразное внедрение ERP"
erp_shik
Jul. 19th, 2012 10:28 am (UTC)
Re: Голдратт и ERP
Вот у вас статья http://www.sapland.ru/articles/stats/2012/1/tsikl-tretii-vnedrenie-erp-i-reshenie-problem-biznesa-statiya-pervaya-sindrom-mn.html
Там такая есть интересная фраза:
В парадигме Теории ограничений процесс планирования является «производным» относительно процессов прогнозирования и управления. Определяющим фактором управления в этой парадигме является работа с «ограничением». «Ограничение» может быть локализовано либо в поставке, либо в производстве, либо в сбыте. Более подробно мы разбирали проблему работы с ограничением во втором цикле наших статей по целесообразному внедрению ERP систем.

А можно поподробнее про планирование в теории ограничений? :-)))
В чем оно там заключается?
xandublin
Jul. 19th, 2012 12:56 pm (UTC)
Re: Голдратт и ERP
Статью с примером планирования мы сейчас пишем.
В начале сентября планируем опубликовать.

Если в двух словах: планирование идёт от "барабана".
Посмотрите статью про бюджетирование. Подходы те же (методы другие :-) )
erp_shik
Jul. 20th, 2012 02:08 am (UTC)
Re: Голдратт и ERP
ну тогда чуть по другому спрошу. Это планирование чего?
xandublin
Jul. 20th, 2012 02:54 am (UTC)
Re: Голдратт и ERP
Планирование производства (деятельности) ВСЕХ ресурсов соответствии с тактом, задаваемым "узким местом".
Но нужно понимать, что большинство ресурсов работает по принципу "эстафеты".
erp_shik
Jul. 20th, 2012 06:07 am (UTC)
Re: Голдратт и ERP
Не совсем ясно. Ну ок, как напишете, дайте почитать?
Александра Брызгалова
Jul. 10th, 2012 01:15 am (UTC)
Скорее бы)
Максим Драгунов
Jul. 18th, 2012 10:49 pm (UTC)
Я тоже преисполнен ожиданий ;)
( 27 comments — Leave a comment )

Latest Month

November 2018
S M T W T F S
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Tags

Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner