?

Log in

No account? Create an account

Несколько лет пользуюсь этим видео-хостингом. Размещаю видео-ролики на своем сайте и постоянно мучаюсь с кнопкой "На весь экран". Она просто не показывается. Пытался найти в интернете решение этой простой проблемы, но не смог.
А на самом деле все оказалось чрезвычайно просто. Надо в текст ролика на сайте просто добавить allowfullscreen и кнопка появится.
Вот пример синтаксиса



То есть в описательной части просто добавляете allowfullscreen и будет вам счастье.

Заходите, вдруг чего интересного увидите)

https://www.youtube.com/channel/UCFCIK8Le2S0v0MznV1ULOkw

Tags:

Как рекламируется 1C

Обратите внимание вот на этот рекламный блок.
Это рарус рекламируется, как AVA ERP.
Хоспади, ну как дети, чесс слово.

Tags:

Всем привет.

Решил подвести некоторые промежуточные результаты внедрения системы на одном производственном предприятии.

Внедрение началось 9 месяцев назад.

Главный промежуточный итог — почти двукратное снижение запасов. Сотни миллионов рублей.

Вот картинка, все отражающая.



К осени подровняли ситуацию в закупках, вышли из красной зоны в желтую в графике закупок.
В производстве ситуация полагаю начнет налаживаться месяцев через пять только. То есть месяцев через пять и в производстве выйдем в нормальную зону.


Это очень долго. И я конечно очень расстроен. Наверное можно было сделать быстрее. Но тут производство довольно сложное. Количество элементов в изделиях может доходить до нескольких тысяч. Технологию одного изделия можно делать месяц.

И еще важное обстоятельство - тотальное отсутствие денег на старте проекта. Это был просто клинч. Не можем сдвинуть с места проект, потому что не можем закупить комплектующие, не можем закупить комплектующие, потому что нет денег. Вот такой замкнутый круг. Но сейчас вроде потекло. Начали отгружать заказы. Но, поскольку они были очень сильно просрочены, то по ним теперь деньги получить - это еще одна проблема.

Короче проблем более, чем достаточно.

Сейчас подбираемся к тому, что самым темным пятном во всей компании становятся конструктора. Они как бы живут своей жизнью и встроить их в модель очень сложно. Тем более, что они еще и не на заводе. Они на стороне. Это самая сложная задачка и как ее решать, пока не очень представляем.

С понедельника стартуем систему управления платежами. Разумеется инновационную ))
Подчиним управление платежами узкому месту. Это будет мой первый опыт управления платежами по узкому месту. Короче говоря, хочу, чтобы завод каждую копейку тратил с математической точностью с точки зрения важности расхода этой копейки.

Недельки через две напишу, что получилось.

Хочу показать на конкретном примере, что значит "Подчинить все узкому месту". Любой заказ, который исполняет компания, всегда держит что-то одно. Представьте себе некое производимое изделие. Оно может быть очень сложным, состоять из сотен, а иногда из тысяч деталей и комплектующих. Но исполнение этого заказа всегда зависит от какого-то одного элемента. Какая-то одна несчастная шайба, которая лежит на входном контроле, мешает скорейшему завершению всего заказа. Или какой-нибудь фланец, который мы уже заказали поставщику, но этот счет лежит забытый в финансовом отделе.

Хочу рассказать, как мы концентрируем всю компанию на этом элементе. На самом деле мы придумали это недавно. Да, у нас в системе есть различные индикаторы, которые говорят о состоянии дел на различных участках компании. Если все индикаторы находятся в желтой зоне, то все спокойно. Но при запуске компании все индикаторы находятся в аду. И мы уже к этому начинаем привыкать. Ключевая позиция может находится сверху очереди входного контроля. И инженер ОТК знает, что это важная позиция и ей надо заниматься. Но что-то ему мешает. И он не может устранить причину, ему мешающую. Ему кажется, что его позиция самая важная. Но это не всегда так. Она действительно важная. Но возможно есть что-то важнее. Например тот болт, который мы заказали поставщику и он еще даже не приехал к нам. Но он важнее.

Поэтому мы придумали такую штуку, как ключевая позиция заказа.

И все остальное мы подчиняем именно ей. Решение проблемы с ключевой позицией позволит компании быстрее получить деньги (увеличить скорость генерации дохода). Внимание высшего руководства должно быть направлено только на ключевые позиции. Высший менеджмент может не заглядывать в индикаторы. Его задача контролировать положение дел только с ключевыми позициями и стараться сделать так, чтобы эта позиция перестала быть ключевой.

Вот смотрите, картинка. Это очередь производства.


Эта опора состоит из сотен всяких штуковин. Но есть что-то одно, что ее по настоящему держит. Это подшипник.


Задача высшего менеджмента - заострить внимание именно на нем. Все остальное не имеет значения.
Если ключевая позиция вошла в красную зону, то мы тут же начинаем переориентировать все остальное именно на нее. Как только ключевая позиция вошлда в красную зону, то вся остальная покупнина отстраивается уже не от даты отгрузки заказа, а от этой позиции. Это миллионы рублей. Мы провели анализ на заводе и посмотрели, как завод тратил деньги. Не умея управлять закупками (читай финансами) по ключевой позиции, компания тратит впустую миллионы. Только по одному заказу мы насчитали там 10 млн рублей, потраченных зря. Эти товары все приедут вовремя, но смысла в этом нет. Потому что ключевая позиция попала в красную зону. И эти 10 млн выброшены.

Руководство заводом должно смотреть только в этот подшипник и лично контролировать его. Когда мы внедрили эту штуку на заводе, я стал свидетелем такого диалога между генеральным и одним из менеджеров по закупкам:
- Юля, ты не должна думать ни о чем, кроме этого компрессора. Каждое утро просыпаться и думать о нем. А я буду тебе каждый день звонить.

А вот другая картинка.


Это ключевая позиция другого заказа. Видно, что этот уголок заказан поставщику. Но не привезен. Задача высшего менеджмента обеспечить максимально быструю оплату и скорейшую доставку. На ключевых позиция нельзя экономить. Если заказ начинает покидать желтую зону, берите такси, берите наличные и бегом туда. Купите ее на 20% дороже, привезите ее экспресс-доставкой.

Это боль любого производства. Неумение управлять закупками по узкому месту. Этим и обусловлены космические запасы.
Кстати, на заводе мы сократили их уже на 20%. Это астрономическая сумма, равная годовому обороту небольшого завода. Но этого мало, хотим к концу года сократить их еще как минимум на столько же.

До тех пор, пока ключевая позиция не вошла в красную зону, управление закупками идет по методам критической цепи. Она не должна попадать в красную зону, это понятно. Но так случается. А когда мы стартуем проект, это вообще всегда так на предприятиях, иначе они бы к нам не обращались. Как только ключевая позиция перешла в красную зону, все, управление закупками строится не по критической цепи, а по критической позиции.

У каждого платежа компании тоже есть приоритет. И определяется он приоритетом ключевой позиции. То есть важность сотен платежей сотням поставщиков тоже зависит только от одной позиции и ей определяется.

Ключевая позиция заказа - это тоже динамическая штука. Сегодня она одна, а завтра другая. Потому что со вчерашней вопрос решен. Как только вы остановитесь и поймете, что дальше вопрос с критической позицией уже решить не можете, то после этого уже можно скорректировать дату выполнения заказа. Система ее подскажет.

Успешность бизнеса в современных условиях зависит не столько от маржинальности, сколько от скорости генерации дохода. На рынке все меньше возможности дифференциации. Большинство бизнесов производит то же самое, что и конкуренты. В этой связи важнейшим параметром становится скорость, с которой компания зарабатывает деньги и, конечно, сервис. Сервис - это не смс-оповещения, которыми сейчас все заморочены. Сервис - это своевременная поставка и максимальное удовлетворение спроса. Клиент пойдет туда, где ему поставят вовремя и туда, куда он обратится и ему гарантированно отгрузят то, что он хочет, а не туда, где его заспамят оповещалками-смсками, но заказ он вовремя не получит.

Не менее важный показатель - сколько компании нужно денег, чтобы делать бизнес. Как-то он правильно называется, не помню. И этот показатель тоже зависит от умения управлять по узкому месту. Основная нагрузка на оборотные средства - это поставщики, а не канцтовары. Умение управлять платежами поставщикам - вот ключевое мастерство в области управления финансами. О котором большинство финансовых директоров даже не догадывается.

Наконец-то я собрался с мыслями и решил таки описать всю нашу производственную модель. Систематизировать, так сказать. Нет, все инструкции разумеется есть, мы за ними очень тщательно следим. Но мне всегда хотелось описать всю модель как-то в одном месте целиком.

И кроме того, хотелось бы ее сделать визуальной и интерактивной. Я ее вот тут опишу, а если у кого есть хороший дизайнер, способный ее сделать в виде красивой интерактивной схемы (чтобы было не только понятно, что и как ходит, но и тыкать в место схемы и проваливаться по ссылке в инструкцию), то с удовольствием с ним посотрудничаю. Так что если у кого есть, то пусть мне пишет.

Установка для руководителя:

Забудь про совещания, планерки, летучки и прочую ересь. Это потеря времени, как твоего, так и твоих сотрудников. Все равно ты там ничего толком не выяснишь. А даже, если выяснишь, то уверенным быть не сможешь, что это все действительно так. Потеря времени - это потеря денег. Чем больше совещаний, тем меньше эффективности. Количество совещаний - индикатор эффективности. Чем их больше, тем хуже.

Наша модель управления производством построена на базе индикаторов. Иными словами, если ты хочешь, чтобы все было спокойно и ритмично, то просто сделай так, чтобы в индикаторах не было черных и красных записей. Вмешивайся в конкретный индикатор тогда, когда в нем есть нехорошие записи. Все индикаторы - это фактически рабочие места ключевых сотрудников компании. Очередь закупок, очередь ожидания прихода, очередь входного контроля, входной контроль, очередь изолятора, очереди производства и очереди ОТК. Шесть основных индикаторов. Выведи их себе на рабочий стол и несколько раз в день заглядывай. Если есть нехорошие записи - свяжись с соответствующим сотрудником и разберись точечно.

За время последнего внедрения мы довольно крепко модернизировали модель. В принципе мы в каждом проекте вносим в нее что-то новое.



Развивали мы не только процессы, но и техническую сторону. Сервер нам дали дохленький, пришлось поколдовать. Полное построение всех графиков работы на всех рабочих местах пару месяцев назад занимало около часа на этом сервере. Сейчас наколдовали так, что все графики мы перестраиваем за 10 минут. На этом конкретном проекте, где некоторые изделия состоят из десяти тысяч элементов. Самое длительное построение графиков в Розе Сантане, там около 18 минут. На более простых проектах это занимает вообще несколько минут. Просто немыслимая цифра. Я как-то был в Челябинске на заводе, где уже лет пять пытаются внедрить BAAN. Верней уже даже и не пытаются. Так вот, там график производства считается часа четыре. Только производства. Графика закупок как такового нет, я уже не говорю про всякие очереди изоляторов, ОТК, входного контроля и т.д. Сколько бы это вместе считалось даже представить страшно. При этом никакой промышленной эксплуатации там нет, база пустая.



Итак, поехали.



Наверное все начинается с разработки дерева изделия. Кто-то заносит номенклатуру, которую мы планируем продавать и формирует заявку на разработку дерева. Конструктора + технологи совместными усилиями делают дерево и закрывают заявку на его разработку. Кто надо получает об этом уведомление и может это дерево утвердить (если это нееобходимо). Все, товар можно продавать. Если в будущем что-то в дереве изменится (например технолог что-то изменит), то система сформирует извещение об изменении, чтобы конструктор внес соответствующие изменения в КД.



Менеджер выписывает счет, заносит туда товар, указывает количество и дату, когда он хотел бы это отгрузить. Запускает счет в работу. Система копирует конструкторское дерево в заказ и начинает с ним работать. Решает, нужно ли что-то делать по этому счету, и если нужно, то что конкретно. Оценивает ситуацию, проводит замены на аналоги, если это требуется и т.д. Все, что требуется сделать по этому счету, встраивается в текущие графики работ на всех рабочих местах.



Вот так выглядит дерево изделия в счете. Это, так называемое, технологическое дерево. Оно может отличаться от конструкторского. Например тем, что здесь часть элементов может быть заменена на аналоги. Разумеется автоматически. Кликайте на картинки, там хорошее качество.



Для руководителей проектов и менеджеров, отвечающих за конкретные заказы, это удобное место, где можно посмотреть состояние дел в заказе. Более того, система не просто показывает состояние дел вплоть до каждого винта, но еще и приоритет, показывая какие позиции являются наиболее важными. Но ключевые пользователи (закупки, ОТК, склад, производство и т.д.) здесь не работают. Все пользователи работают в своих графиках. Не будет же менеджер по закупкам лазить по каждому счету и выяснять, что он там должен купить.



Хотя именно так и работают на многих предприятиях. Берут КД по каждому заказу и ковыряют оттуда покупнину, затем рисуют себе в Excel потребность, где отмечают, что уже заказали поставщикам, причем заказывают не то, что надо, а то, что надо не заказывают. Ну, вы знаете, как это происходит ))

Адский труд, отнимающий огромное количество времени и порождающий кучу ошибок.



Вот картинка понагляднее. Здесь много чего надо покупать и система по каждой позиции показывает, как с ней обстоят дела. Менеджер, ведущий проект, просто открывает свой счет и видит, где и какие проблемы с его изделием. Красные записи - это нехорошо. Надо жаловаться в соответствующие инстанции ))

Здесь нет сортировки по приоритету, потому что это не график закупок, это конкретное изделие.

В системе есть несколько ключевых рабочих мест, по которым собственно и происходит управление всеми процессами производства. Я называю эти рабочие места «индикаторами»;. Руководство постоянно наблюдает за состоянием дел во всех индикаторах и вмешивается тогда, когда индикатор уходит в красную зону. Если этого не происходит, значит у нас все спокойно.


  • очередь закупок

  • очередь ожидания прихода

  • очередь входного контроля

  • входной контроль (ВК)

  • очередь изолятора

  • очередь производства (как по всему производству, так и по каждому участку)

  • очередь оплат


  • Вот так выглядит очередь закупок. Фактически это рабочее место менеджеров по закупкам. Именно отсюда они формируют счета поставщиков. Смотрят сюда, понимают, чем заниматься, звонят поставщикам и заказывают. Таким образом появляются счета поставщиков. В этой очереди одновременно находятся как позиции под конкретные заказы, так и позиции для пополнения буферов запаса.




    А вот это очередь ожидания. Именно она определяет важность осуществления платежей поставщикам. Это позиции, которые уже заказаны поставщикам. Чтобы ничего не прошляпить система и тут строит очередь ожидания и менеджмент за ней тоже наблюдает. Это важно, если поставщик, которому что-то заказали начинает динамить. И чтобы не пропустить этот момент, смотрим постоянно сюда тоже.





    Затем менеджеры заносят заявки на оплаты этих счетов. В этих заявках точно такой же приоритет. Таким образом финансисты тоже понимают, что оплачивать в первую очередь, что потом. Это уже очередь платежей. То есть платим тоже не по интуиции, а с математической точностью. Сначала самый важный платеж, затем второй и т.д.





    Разумеется все эти приоритеты динамичны. Верней, почти динамичны. Если ситуация как-то изменится, то система перестроит все графики и переориентирует все ресурсы на более важный заказ. А ситуация точно изменится, появятся новые заказы, перенесут старые, как-то изменятся складские запасы и т.д. По практике все графики пересчитывают несколько раз в день. Настолько у людей все динамично.



    Очередь входного контроля - это список того, что нужно передать на входной контроль. Этот список может содержать сотни и даже тысячи записей. Поэтому здесь чрезвычайно важно понимать, что необходимо передать в первую очередь, что во вторую и т.д.



    Передача на входной контроль происходит разумеется непосредственно из очереди. Инженер ОТК из очереди заносит заявку на ВК и эта позиция разрешается к отдаче с «зоны приема». После этого инженер ОТК идет на склад «зона приема» и ему отдают по заявке то, что он запросил.</font>





    Однако здесь есть не только приоритет, показывающий важность проверки той или иной позиции. Здесь еще есть колонка «Можно», которая говорит о том, а есть ли смысл проверять эту позицию сейчас. Если по результатам проверки вы все равно не сможете запустить производственное задание, то система в колонке «Можно» покажет 0. Не стоит проводить входной контроль, если в этом нет смысла, даже если очень высокий приоритет. Однако в некоторых случаях это делать стоит, тут надо смотреть по ситуации. Система не запрещает. Если на входном контроле проверяют пакет документов, то передавать все таки надо. Потому что если не передашь, то не узнаешь, есть ли необходимые документы. В будущем планируем сразу кладовщикам при приходе в «зону приема» показывать, какие именно проверить документы, сертификаты.



    Следующий индикатор - Непосредственно сам входной контроль.</font>

    Это то, что уже передано на ВК. Здесь тоже может быть довольно много позиций, особенно на старте, когда люди еще не привыкли к системе и не очень понимают, как необходимо работать. Не так много записей, как в очереди, но тоже прилично. В нормальной ситуации здесь не должно быть много записей.





    Нормальная работа - это когда ты берешь себе на ВК позицию, когда ты готов ее проверять, а не просто потому что она в очереди черная. Этому люди учатся со временем.



    По результатам проверки на ВК позиция передается либо на питающий производство склад (РЦ), либо в изолятор, либо в брак. Если товар требует прохождения ВК, то до тех пор пока он не пройден система не разрешит запустить производственное задание, которое в нем нуждается. В то же время система покажет, что это задание ждет именно вот этого болта, который сейчас лежит на входном контроле. Чуть ниже покажу, как это работает.



    Кстати, номер перемещения на ВК - это и есть номер входного контроля, который можно наносить на изделия. В том числе и штрих-кодом

    Если позиция в порядке, то ее с входного контроля разрешают к приему на питающий склад. Несут туда, и кладовщик питающего склада принимает ее на склад в программе. Тут уже адресное хранение, все дела.



    Если позиция в порядке, но не хватает важных документов, то ее кладут в изолятор. Она тут же попадает в очередь изолятора, за которой наблюдают закупщики. Все, что там есть - это предмет для беспокойства закупщиков. Это значит, что поставщик не привез нужные документы. В этом списке тоже может быть довольно много записей, поэтому и здесь мы показываем приоритет, чтобы закупщики понимали, какой позицией заниматься в первую очередь, какой во вторую и т.д.



    Позиция, находящаяся в изоляторе, блокирует возможность запуска задания, но при этом система показывает, что проблема именно в этом болте, который лежит в изоляторе.





    Если позиция бракованная, то ее переводят с входного контроля в брак, после чего система автоматически рождает новую потребность и эта же позиция опять появляется в графике закупок.



    То есть разница между Изолятором и Браком состоит в том, что нахождение позиции в изоляторе не рождает новую потребность, а нахождение в браке - рождает.



    Если все ок, то железка оказывается на питающем складе, откуда производству можно забирать комплектующие, о чем они и получат сигнал, что можно формировать производственное задание.



    Производство запускает задания непосредственно из очереди. Каждый участок видит свою очередь.



    Вот так выглядит единая очередь по всем участкам. Обратите внимание на первую запись. Написано «Можно» 0, но «Можно ВК» 52. Это значит, что что-то застряло на входном контроле.





    Чтобы понять, что именно застряло нажимаем специальную кнопочку и видим, что в «Зоне приема» застряло “Ребро УБГ-СГ 5131.01.02.01.104-03”. Оно сейчас находится в очереди входного контроля.





    Запустить это задание система не даст, пока не будет пройден входной контроль этого ребра.


    В этом случае просто переходим к следующей позиции, которую производить можно и запускаем ПЗ.


    Как только мы запустим ПЗ, система тут же создаст распоряжение на выдачу необходимых материалов с питающего склада. На материалы, которые есть на участке, никакого распоряжения, разумеется не будет. Печатаем бланк ПЗ и выдаем на участок вместе с маршрутным листом.


    По факту исполнения ПЗ передаем его на ОТК и оно попадает в очередь ОТК. Инженеры ОТК работают с этой очередью. Если все ок, то позицию разрешают к приему на следующий участок. Если нет, то инженер ОТК возвращает ее обратно на участок и она уходит из очереди ОТК обратно в производство. При необходимости может написать, в чем конкретно проблема. Но обычно не пишут, потому что общаются )


    Разумеется мы знаем, сколько раз позиция откатывалась назад и на какой участок. Чтобы было над чем подумать в плане качества.


    Затем открывается следующее ПЗ и т.д. И так пока изделие не доберется до финиша.


    Если производственный цикл короткий, то тогда люди пользуются не узловой очередью, а очередью готовых изделий и стартуют изделие оттуда. Тогда система сразу создает все ПЗ для этого изделия на все участки.


    Ну и пожалуй, что все.


    Про всякие складские процедуры, себестоимость, и финансы писать не буду. Это уже банальщина ))
    Сейчас занимаемся выравниванием производственного графика, срезанием пиков. Задачка оказалась чрезвычайно сложной, поэтому не победили до сих пор. Но, разумеется, победим.
    Источник

Всем привет ))

Во-первых, с новым годом!


Всем желаю интересных проектов в новом году, усердия в их исполнении и, собственно, успешного их завершения ))

И, конечно, здоровья.


Ну а теперь расскажу, как мы запускали завод, о котором я уже писал неоднократно. Правда один из постов пришлось удалить. Служба безопасности бдит ))


Мы - это, по сути, три человека. Генеральный завода, его советник (мотор проекта) и я. По большому счету это все. Остальные сотрудники были либо равнодушны, либо сильно сопротивлялись. Поэтому, как мы умудрились это все сделать, я сам понять до сих пор не могу. Как генеральный выдержал это мегадавление со стороны всей компании я не знаю. Выдержал бы я на его месте - не уверен...

Никаких названий и имен давать не буду. Но если кого-то интересует, как надо эффективно управлять производством, то свозить и показать смогу. Но не раньше февраля, надо кое что еще причесать. Не все пока в порядке. Проблемы-то годами копились.


Проект был очень-очень сложным. Сопротивление менеджмента было запредельным. Никто, кроме генерального и его советника, ничего менять не хотел. Все хотели жить по старому и быть незаменимыми. То, что при этом ни один заказ не выполняется вовремя - это никого не волнует. У нас все прекрасно - скажет вам любой менеджер завода. Главбух вообще уверена, что компания процветает. Оно и понятно, бухгалтерия всегда живет в своей, отдельной реальности.


Промышленный запуск был намечен на 5е декабря. Тогда же он и состоялся. Однако 6го декабря откатились назад на 1с. Сопротивление менеджмента было просто чудовищным, они бомбардировали генерального кляузами и указывали на проблемы в программе. Они ж не понимали, что эти проблемы - это и есть все то говно, которое годами копилось. Просто у нас в программе оно все всплыло одномоментно на поверхность. Слава богу, что генеральный как раз все понимал, и вполне этого ожидал.


Да и я, честно говоря, не все факторы учел и были объективные причины для отката назад. Поэтому я принял решение откатиться. Пару недель ушло на подготовку и 19го декабря запустились второй раз.


Что тут началось!!!


Завод был фактически остановлен. Единственный участок, который мог работать - это механический. Количество комплектующих там минимально, в основном работа с железом, малярка. Поэтому все не так сложно.


А вот участок окончательной сборки машин и участок, где делают для них "мозги", фактически остановились.


Потому что система не разрешает открывать необеспеченные производственные задания. Странно, но почти все производственные задания были не обеспечены. И это по проекту, который уже просрочен.


Мы подхватили проект, который начали производить еще в 1с, а заканчивать его надо было уже у нас. Это чертовски сложная задача (начать в одной системе, а закончить в другой), но с этим то особых проблем не было. Проблема была в том, что проект, который уже просрочен, оказался не обеспечен...банальными метизами. То есть проект нельзя закончить из-за несчастных болтов и гаек. Все эти проблемы разумеется моментально в системе всплыли и система стала сигнализировать, что у нас есть срочная проблема - болты по этому проекту. ПЗ открывать система не дает, участки встали. Народ начал волноваться.


Часть этих болтов оказалась в зоне приема (то место, куда поступает все от поставщиков, а затем проходит входной контроль), часть в изоляторе, а часть вообще не закуплена.


Брать из зоны приема в производство системе запрещено, но система показывает, что вот у нас проблема с болтами и вам нужно их срочно перевезти на входной контроль из зоны приема. А вот эти болты лежат в изоляторе и с ними, по возможности, если можно что-то сделать - сделайте. То есть система все это показывает черным цветом в соответствующих очередях.


Людям очень сложно перестроиться на новую систему планирования/управления, сложно понять, как она работает. Это слом сознания. Все хотят сами решать, что делать, а программа думает иначе.


Срочно начали выправлять технологию, решать проблемы с остатками. Комплектующих тысячи, поэтому все не быстро. Благо система постоянно тычет пальцем в самую большую проблему, из-за которой стоит производство, поэтому я надеялся за неделю выправить всю ситуацию.


Но народ не выдержал и 27-го случился бунт ))

Генерального не было на заводе, а советник уехал на пару дней. Собралась делегация, устроила митинг и я решил выпустить пар - разрешил открывать необеспеченные задания, но предупредил, что проблему это не решит. 28-го люди успокоились и начали получать со склада материалы и комплектующие. А 29-го обнаружили, что не могут закрыть ПЗ. То есть проблема не решилась, а просто сдвинулась чуть-чуть вперед, о чем я и говорил.


Также 29-го выяснилось, что не могут выполнить срочное задание из-за каких-то фланцев, которые лежали в зоне приема, а значит не прошли входной контроль.


Я собрал всех в переговорной и показал всем эти фланцы пальцем. Они были на самом верху в очереди входного контроля. Тут народ начал понимать, что именно я им принес. Директор по производству сел поближе и спросил: “Какие проблемы меня ждут завтра, если я решу делать вот этот корпус?”. В очереди производства система показывает, что корпус делать нельзя. Я нажал волшебную кнопку и нам обоим стало понятно почему - фильтр для этого корпуса лежит в очереди ОТК и блокирует дальнейшее производство. Начальник ОТК тоже заинтересовался и попросил срочно сделать логин в систему.


Это было первое конструктивное собрание, когда был уже не просто крик и эмоции, а именно конструктив.


Директор по производству, сообразив крутизну модели, тут же попросил админа поставить в центре цеха моноблок, чтобы мы все вместе могли в середине дня садиться и смотреть, что мы будем делать завтра и что нам может в этом помешать, чтобы до конца дня предпринять меры, устраняющие помехи.


На самом деле и этого моноблока скоро не будет в цехе стоять, я просто приучу людей следить за своими очередями. Склад будет обеспечивать отсутствие черных и красных записей в очереди входного контроля, ОТК будет следить за своей очередью, закупки за своей, а каждый участок за своей. Но на данный момент нужно просто всем вместе на 30 минут садиться и смотреть в эти очереди вместе. Слишком это все непривычно для людей, у которых в течение нескольких лет не было вообще никакого планирования и все строилось на совещаниях и планерках.


30го числа в шесть вечера, когда цеха уже были погашены, мы сидели перед этим моноблоком вместе с генеральным и почувствовали оба огромное облегчение. Мы поняли, что у нас все получилось. Я боялся, что он может не выдержать этого чудовищного давления со стороны сотрудников, которое иногда превращалось в истерику (как там только меня не называли, а уж как кляли программу, такое писать даже страшно). А он, оказывается, больше всего боялся, что не выдержу именно я, поскольку проект-то я делаю фактически за свой счет.


Потом, когда я с его советником ехал в Москву на машине, он произнес такую забавную фразу: “Хосподи, неужели у нас будет порядок”.


Думаю, что к февралю ситуация с логистикой полностью устаканится и я займусь вопросами бережливого производства на механическом участке. Именно так, а не наоборот. Сначала модель управления логистикой, а потом бережливое производство. Это, кстати, понимают немногие. Если делать наоборот - нулевой результат гарантирован.


Потом займемся управлением финансами. Потому как сейчас они тоже в 1с, а значит нет никакого управления. В лучшем случае учет.


По сути весь проект занял всего два месяца. От момента начала работы над ним до первого запуска прошло 1.5 месяца, до второго два. Уверен, что никто из вас не знает подобного случая, когда за 2 месяца запускается промышленное предприятие численностью две-три сотни человек. Закупки-склад-логистика-производство-технологи-закупки-склад…и далее по кругу.


Финансы пока не трогали, не до них. Под производством я имею ввиду не возможность заносить производственные задания, а весь цикл планирования. Планы перестраиваются 3-5 раз в день. Пересчет всех планов занимает 7 минут.


Это военное производство, а не гражданское. Здесь все на порядок более сложно, как в части планирования, так и в части закупок и внутренней межцеховой логистики. Уверен, что мы на сегодняшний день - единственные на рынке, кто смог сделать модель планирования и управления для подобного производства. Да еще и на основе TOC ))


Немного технических параметров. Производимые изделия могут состоять из сотен и тысяч комплектующих, а некоторые из десяти тысяч.

Сервер, на котором все крутится, это виртуалка с 12ю гигами памяти (полностью не соответствует требованиям). Пользователей в данный момент 60. Однако все крутится довольно шустро.


1с на заводе в данный момент скукожилась до одного отдела. Того, где она и должна эксплуатироваться, не больше. Это бухгалтерия. Следующий шаг - это, скорее всего, отмена АСУТП системы. Абсолютно бессмысленная штука, полностью оторванная от жизни база. В данный момент используется только для печати маршрутных листов. Все остальное технологи делают уже у нас.


Как-то так )

Новая бизнес-модель

Всем привет!
Несколько дней назад встречался с одним очень авторитетным для меня человеком. И он отругал меня за то, что перестал писать в бложик.
Исправляюсь.
И хочу рассказать о том, как случайно ко мне пришла мысль попробовать новую бизнес-модель в своей компании.

Традиционная бизнес-модель любого внедряльщика ERP систем очень проста - клиент платит деньги и ему за это внедряют ERP-систему.
Но мы за последние лет пять все таки уходим от традиционного позиционирования. Мы не просто продаем ERP-систему, а уже больше делаем акцент на продукт, который включает в себя модель управления и построенную на базе этой модели ERP-систему. Что в купе дает уже серьезный экономический эффект для компании. То есть мы уже как бы продаем не ERP, а эффективность.

Я не просто так сделал это отступление про позиционирование, потом поймете зачем.

Полтора года назад ко мне обратился один из топ менеджеров одного машиностроительного завода. Сказал, что есть ощущение, что начинаются неприятности. Запасы растут, ни один заказ не выполняется вовремя. ERP-система разумеется внедрена.

Завод крупный, серьезный. Разумеется полно сотрудников, которые лучше всех знают, что и как нужно делать. Я рассказал свое видение, как именно нужно решать эти проблемы. Свозил на другой завод, пусть и не такой большой, где показал, как именно мы решили все эти проблемы. Исполнение в срок там находится на уровне примерно 95%. При том, что завод принимает ежедневно около 30 заказов. То есть динамичность просто космическая. Графики производства и закупок перестраиваются трижды в день. На что противники сказали, что да, все круто, но мы крупные, а они мелкие. Такой аргумент.

Я не стал торпедировать проект, потому что когда ты всеми правдами и неправдами начинаешь проект, то он никогда не пойдет хорошо. Чтобы проект пошел, как по маслу, со стороны топ менеджмента не должно быть сопротивления.

Короче тогда победила группировка, утверждавшая, что все проблемы завода от того, что заводу просто не хватает оборотных средств. Я прекратил переговоры. Собственник видимо выделил денег. Через пару-тройку месяцев они закончились. Оказались в запасах. Мне это было понятно сразу, но люди учатся только на своих ошибках. Группировку разумеется всю уволили. Но заводу, конечно, легче не стало.

Завод опять обратился ко мне. Но я уже был обижен и сказал, что никуда не поеду. Если хотите со мной встречаться, то приезжайте сами.
Что удивительно - согласились и приехали.

Оказалось, что завод уже находится в очень трудном положении и фактически речь идет о спасении утопающего, даже люди начали увольняться (а это очень тревожный факт, потому что без людей вообще ничего не получится).

Завод - красавец. Он новый, ему всего то 2-3 года. Чистая территория, все новое, чистенькое. Глаз радуется.

За время переговоров у меня сложились очень неплохие отношения с одним из топ-менеджеров. Человек действительно болеет за завод и хочет сделать из него реально работающее производство. Он понимает и сразу понимал, что спасти ситуацию можно только при помощи методов управления (в частности ТОС), что традиционное хаотическое управление загубит завод. Но его мало кто слушал.

В первую очередь мои добрые отношения с этим человеком и побудили меня все таки взяться за завод. Попытаться его спасти.
Но поскольку денег у завода нет, то мы и договорились так, что я получаю деньги не за внедрение системы, а за результат. Это разный подход.

Я подумал - а ведь это согласно моему позиционированию. Я продаю не ERP-систему, а эффективность. Я продаю инструмент, который позволит изменить конкретные экономические показатели компании. Уровень запасов, скорость производства, удовлетворение спроса, изготовление в срок. Эти вещи ведут к улучшению экономических показателей.

Но тогда вопрос - за что я должен брать деньги? За ERP-систему? Или за эффективность?
Я решил попробовать взять деньги за эффективность.

Таким образом, я решил опробовать новую бизнес-модель. Я прихожу в компанию, которая находится в трудном положении. Если спасаю, то получаю деньги. По-моему шикарно. А вы как думаете?

Latest Month

October 2018
S M T W T F S
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Tags

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner