?

Log in

Всем привет.

Наконец-то я собрался с мыслями и решил таки описать всю нашу производственную модель. Систематизировать, так сказать. Нет, все инструкции разумеется есть, мы за ними очень тщательно следим. Но мне всегда хотелось описать всю модель как-то в одном месте целиком.


И кроме того, хотелось бы ее сделать визуальной и интерактивной. Я ее вот тут опишу, а если у кого есть хороший дизайнер, способный ее сделать в виде красивой интерактивной схемы (чтобы было не только понятно, что и как ходит, но и тыкать в место схемы и проваливаться по ссылке в инструкцию), то с удовольствием с ним посотрудничаю. Так что если у кого есть, то пусть мне пишет.


Установка для руководителя:

Забудь про совещания, планерки, летучки и прочую ересь. Это потеря времени, как твоего, так и твоих сотрудников. Все равно ты там ничего толком не выяснишь. А даже, если выяснишь, то уверенным быть не сможешь, что это все действительно так. Потеря времени - это потеря денег. Чем больше совещаний, тем меньше эффективности. Количество совещаний - индикатор эффективности. Чем их больше, тем хуже.


Наша модель управления производством построена на базе индикаторов. Иными словами, если ты хочешь, чтобы все было спокойно и ритмично, то просто сделай так, чтобы в индикаторах не было черных и красных записей. Вмешивайся в конкретный индикатор тогда, когда в нем есть нехорошие записи. Все индикаторы - это фактически рабочие места ключевых сотрудников компании. Очередь закупок, очередь ожидания прихода, очередь входного контроля, входной контроль, очередь изолятора, очереди производства и очереди ОТК. Шесть основных индикаторов. Выведи их себе на рабочий стол и несколько раз в день заглядывай. Если есть нехорошие записи - свяжись с соответствующим сотрудником и разберись точечно.


За время крайнего внедрения мы довольно крепко модернизировали модель. В принципе мы в каждом проекте вносим в нее что-то новое.


Развивали мы не только процессы, но и техническую сторону. Сервер нам дали дохленький, пришлось поколдовать. Полное построение всех графиков работы на всех рабочих местах пару месяцев назад занимало около часа на этом сервере. Сейчас наколдовали так, что все графики мы перестраиваем за 10 минут. На этом конкретном проекте, где некоторые изделия состоят из десяти тысяч элементов. Самое длительное построение графиков в Розе Сантане, там около 18 минут. На более простых проектах это занимает вообще несколько минут. Просто немыслимая цифра. Я как-то был в Челябинске на заводе, где уже лет пять пытаются внедрить BAAN. Верней уже даже и не пытаются. Так вот, там график производства считается часа четыре. Только производства. Графика закупок как такового нет, я уже не говорю про всякие очереди изоляторов, ОТК, входного контроля и т.д. Сколько бы это вместе считалось даже представить страшно. При этом никакой промышленной эксплуатации там нет, база пустая.


Итак, поехали.


Наверное все начинается с разработки дерева изделия. Кто-то заносит номенклатуру, которую мы планируем продавать и формирует заявку на разработку дерева. Конструктора + технологи совместными усилиями делают дерево и закрывают заявку на его разработку. Кто надо получает об этом уведомление и может это дерево утвердить (если это нееобходимо). Все, товар можно продавать. Если в будущем что-то в дереве изменится (например технолог что-то изменит), то система сформирует извещение об изменении, чтобы конструктор внес соответствующие изменения в КД.


Менеджер выписывает счет, заносит туда товар, указывает количество и дату, когда он хотел бы это отгрузить. Запускает счет в работу. Система копирует конструкторское дерево в заказ и начинает с ним работать. Решает, нужно ли что-то делать по этому счету, и если нужно, то что конкретно. Оценивает ситуацию, проводит замены на аналоги, если это требуется и т.д. Все, что требуется сделать по этому счету, встраивается в текущие графики работ на всех работчих местах.


Вот так выглядит дерево изделия в счете. Это, так называемое, технологическое дерево. Оно может отличаться от конструкторского. Например тем, что здесь часть элементов может быть заменена на аналоги. Разумеется автоматически. Кликайте на картинки, там хорошее качество.




Для руководителей проектов и менеджеров, отвечающих за конкретные заказы, это удобное место, где можно посмотреть состояние дел в заказе. Более того, система не просто показывает состояние дел вплоть до каждого винта, но еще и приоритет, показывая какие позиции являются наиболее важными. Но ключевые пользователи (закупки, ОТК, склад, производство и т.д.) здесь не работают. Все пользователи работают в своих графиках. Не будет же менеджер по закупкам лазить по каждому счету и выяснять, что он там должен купить.
Хотя именно так и работают на многих предприятиях. Берут КД по каждому заказу и ковыряют оттуда покупнину, затем рисуют себе в Excel потребность, где отмечают, что уже заказали поставщикам, причем заказывают не то, что надо, а то, что надо не заказывают. Ну, вы знаете, как это происходит ))

Адский труд, отнимающий огромное количество времени и порождающий кучу ошибок.


Вот картинка понагляднее. Здесь много чего надо покупать и система по каждой позиции показывает, как с ней обстоят дела. Менеджер, ведущий проект, просто открывает свой счет и видит, где и какие проблемы с его изделием. Красные записи - это нехорошо. Надо жаловаться в соответствующие инстанции ))
Здесь нет сортировки по приоритету, потому что это не график закупок, это конкретное изделие.



В системе есть несколько ключевых рабочих мест, по которым собственно и происходит управление всеми процессами производства. Я называю эти рабочие места «индикаторами»;. Руководство постоянно наблюдает за состоянием дел во всех индикаторах и вмешивается тогда, когда индикатор уходит в красную зону. Если этого не происходит, значит у нас все спокойно.


  • очередь закупок


  • очередь ожидания прихода


  • очередь входного контроля


  • входной контроль (ВК)


  • очередь изолятора


  • очередь производства (как по всему производству, так и по каждому участку)


  • очередь оплат



Вот так выглядит очередь закупок. Фактически это рабочее место менеджеров по закупкам. Именно отсюда они формируют счета поставщиков. Смотрят сюда, понимают, чем заниматься, звонят поставщикам и заказывают. Таким образом появляются счета поставщиков. В этой очереди одновременно находятся как позиции под конкретные заказы, так и позиции для пополнения буферов запаса.



А вот это очередь ожидания. Это позиции, которые уже заказаны поставщикам. Чтобы ничего не прошляпить система и тут строит очередь ожидания и менеджмент за ней тоже наблюдает. Это важно, если поставщик, которому что-то заказали начинает динамить. И чтобы не пропустить этот момент, смотрим постоянно сюда тоже.





Затем менеджеры заносят заявки на оплаты этих счетов. В этих заявках точно такой же приоритет. Таким образом финансисты тоже понимают, что оплачивать в первую очередь, что потом. Это уже очередь платежей. То есть платим тоже не по интуиции, а с математической точностью. Сначала самый важный платеж, затем второй и т.д.



Разумеется все эти приоритеты динамичны. Верней, почти динамичны. Если ситуация как-то изменится, то система перестроит все графики и переориентирует все ресурсы на более важный заказ. А ситуация точно изменится, появятся новые заказы, перенесут старые, как-то изменятся складские запасы и т.д. По практике все графики пересчитывают несколько раз в день. Настолько у людей все динамично.



Очередь входного контроля - это список того, что нужно передать на входной контроль. Этот список может содержать сотни и даже тысячи записей. Поэтому здесь чрезвычайно важно понимать, что необходимо передать в первую очередь, что во вторую и т.д.

Передача на входной контроль происходит разумеется непосредственно из очереди. Инженер ОТК из очереди заносит заявку на ВК и эта позиция разрешается к отдаче с «зоны приема». После этого инженер ОТК идет на склад «зона приема» и ему отдают по заявке то, что он запросил.



Однако здесь есть не только приоритет, показывающий важность проверки той или иной позиции. Здесь еще есть колонка «Можно», которая говорит о том, а есть ли смысл проверять эту позицию сейчас. Если по результатам проверки вы все равно не сможете запустить производственное задание, то система в колонке «Можно» покажет 0. Не стоит проводить входной контроль, если в этом нет смысла, даже если очень высокий приоритет. Однако в некоторых случаях это делать стоит, тут надо смотреть по ситуации. Система не запрещает. Если на входном контроле проверяют пакет документов, то передавать все таки надо. Потому что если не передашь, то не узнаешь, есть ли необходимые документы. В будущем планируем сразу кладовщикам при приходе в «зону приема» показывать, какие именно проверить документы, сертификаты.


Следующий индикатор - Непосредственно сам входной контроль.

Это то, что уже передано на ВК. Здесь тоже может быть довольно много позиций, особенно на старте, когда люди еще не привыкли к системе и не очень понимают, как необходимо работать. Не так много записей, как в очереди, но тоже прилично. В нормальной ситуации здесь не должно быть много записей.



Нормальная работа - это когда ты берешь себе на ВК позицию, когда ты готов ее проверять, а не просто потому что она в очереди черная. Этому люди учатся со временем.


По результатам проверки на ВК позиция передается либо на питающий производство склад, либо в изолятор, либо в брак. Если товар требует прохождения ВК, то до тех пор пока он не пройден система не разрешит запустить производственное задание, которое в нем нуждается. В то же время система покажет, что это задание ждет именно вот этого болта, который сейчас лежит на входном контроле. Чуть ниже покажу, как это работает.


Кстати, номер перемещения на ВК - это и есть номер входного контроля, который можно наносить на изделия. В том числе и штрих-кодом


Если позиция в порядке, то ее с входного контроля разрешают к приему на питающий склад. Несут туда, и кладовщик питающего склада принимает ее на склад в программе. Тут уже адресное хранение, все дела.


Если позиция в порядке, но не хватает важных документов, то ее кладут в изолятор. Она тут же попадает в очередь изолятора, за которой наблюдают закупщики. Все, что там есть - это предмет для беспокойства закупщиков. Это значит, что поставщик не привез нужные документы. В этом списке тоже может быть довольно много записей, поэтому и здесь мы показываем приоритет, чтобы закупщики понимали, какой позицией заниматься в первую очередь, какой во вторую и т.д.

Позиция, находящаяся в изоляторе, блокирует возможность запуска задания, но при этом система показывает, что проблема именно в этом болте, который лежит в изоляторе.




Если позиция бракованная, то ее переводят с входного контроля в брак, после чего система автоматически рождает новую потребность и эта же позиция опять появляется в графике закупок.

То есть разница между Изолятором и Браком состоит в том, что нахождение позиции в изоляторе не рождает новую потребность, а нахождение в браке - рождает.


Если все ок, то железка оказывается на питающем складе, откуда производству можно забирать комплектующие, о чем они и получат сигнал, что можно формировать производственное задание.

Производство запускает задания непосредственно из очереди. Каждый участок видит свою очередь.

Вот так выглядит единая очередь по всем участкам. Обратите внимание на первую запись. Написано «Можно» 0, но «Можно ВК» 52. Это значит, что что-то застряло на входном контроле.



Чтобы понять, что именно застряло нажимаем специальную кнопочку и видим, что в «Зоне приема» застряло “Ребро УБГ-СГ 5131.01.02.01.104-03”. Оно сейчас находится в очереди входного контроля.




Запустить это задание система не даст, пока не будет пройден входной контроль этого ребра.

В этом случае просто переходим к следующей позиции, которую производить можно и запускаем ПЗ.


Как только мы запустим ПЗ, система тут же создаст распоряжение на выдачу необходимых материалов с питающего склада. На материалы, которые есть на участке, никакого распоряжения, разумеется не будет. Печатаем бланк ПЗ и выдаем на участок вместе с маршрутным листом.


По факту исполнения ПЗ передаем его на ОТК и оно попадает в очередь ОТК. Инженеры ОТК работают с этой очередью. Если все ок, то позицию разрешают к приему на следующий участок. Если нет, то инженер ОТК возвращает ее обратно на участок и она уходит из очереди ОТК обратно в производство. При необходимости может написать, в чем конкретно проблема. Но обычно не пишут, потому что общаются )



Разумеется мы знаем, сколько раз позиция откатывалась назад и на какой участок. Чтобы было над чем подумать в плане качества.

Затем открывается следующее ПЗ и т.д. И так пока изделие не доберется до финиша.

Если производственный цикл короткий, то тогда люди пользуются не узловой очередью, а очередью готовых изделий и стартуют изделие оттуда. Тогда система сразу создает все ПЗ для этого изделия на все участки.


Ну и пожалуй, что все.

Про всякие складские процедуры, себестоимость, и финансы писать не буду. Это уже банальщина ))
Сейчас занимаемся выравниванием производственного графика, срезанием пиков. Задачка оказалась чрезвычайно сложной, поэтому не победили до сих пор. Но, разумеется, победим.

Всем привет ))

Во-первых, с новым годом!


Всем желаю интересных проектов в новом году, усердия в их исполнении и, собственно, успешного их завершения ))

И, конечно, здоровья.


Ну а теперь расскажу, как мы запускали завод, о котором я уже писал неоднократно. Правда один из постов пришлось удалить. Служба безопасности бдит ))


Мы - это, по сути, три человека. Генеральный завода, его советник (мотор проекта) и я. По большому счету это все. Остальные сотрудники были либо равнодушны, либо сильно сопротивлялись. Поэтому, как мы умудрились это все сделать, я сам понять до сих пор не могу. Как генеральный выдержал это мегадавление со стороны всей компании я не знаю. Выдержал бы я на его месте - не уверен...

Никаких названий и имен давать не буду. Но если кого-то интересует, как надо эффективно управлять производством, то свозить и показать смогу. Но не раньше февраля, надо кое что еще причесать. Не все пока в порядке. Проблемы-то годами копились.


Проект был очень-очень сложным. Сопротивление менеджмента было запредельным. Никто, кроме генерального и его советника, ничего менять не хотел. Все хотели жить по старому и быть незаменимыми. То, что при этом ни один заказ не выполняется вовремя - это никого не волнует. У нас все прекрасно - скажет вам любой менеджер завода. Главбух вообще уверена, что компания процветает. Оно и понятно, бухгалтерия всегда живет в своей, отдельной реальности.


Промышленный запуск был намечен на 5е декабря. Тогда же он и состоялся. Однако 6го декабря откатились назад на 1с. Сопротивление менеджмента было просто чудовищным, они бомбардировали генерального кляузами и указывали на проблемы в программе. Они ж не понимали, что эти проблемы - это и есть все то говно, которое годами копилось. Просто у нас в программе оно все всплыло одномоментно на поверхность. Слава богу, что генеральный как раз все понимал, и вполне этого ожидал.


Да и я, честно говоря, не все факторы учел и были объективные причины для отката назад. Поэтому я принял решение откатиться. Пару недель ушло на подготовку и 19го декабря запустились второй раз.


Что тут началось!!!


Завод был фактически остановлен. Единственный участок, который мог работать - это механический. Количество комплектующих там минимально, в основном работа с железом, малярка. Поэтому все не так сложно.


А вот участок окончательной сборки машин и участок, где делают для них "мозги", фактически остановились.


Потому что система не разрешает открывать необеспеченные производственные задания. Странно, но почти все производственные задания были не обеспечены. И это по проекту, который уже просрочен.


Мы подхватили проект, который начали производить еще в 1с, а заканчивать его надо было уже у нас. Это чертовски сложная задача (начать в одной системе, а закончить в другой), но с этим то особых проблем не было. Проблема была в том, что проект, который уже просрочен, оказался не обеспечен...банальными метизами. То есть проект нельзя закончить из-за несчастных болтов и гаек. Все эти проблемы разумеется моментально в системе всплыли и система стала сигнализировать, что у нас есть срочная проблема - болты по этому проекту. ПЗ открывать система не дает, участки встали. Народ начал волноваться.


Часть этих болтов оказалась в зоне приема (то место, куда поступает все от поставщиков, а затем проходит входной контроль), часть в изоляторе, а часть вообще не закуплена.


Брать из зоны приема в производство системе запрещено, но система показывает, что вот у нас проблема с болтами и вам нужно их срочно перевезти на входной контроль из зоны приема. А вот эти болты лежат в изоляторе и с ними, по возможности, если можно что-то сделать - сделайте. То есть система все это показывает черным цветом в соответствующих очередях.


Людям очень сложно перестроиться на новую систему планирования/управления, сложно понять, как она работает. Это слом сознания. Все хотят сами решать, что делать, а программа думает иначе.


Срочно начали выправлять технологию, решать проблемы с остатками. Комплектующих тысячи, поэтому все не быстро. Благо система постоянно тычет пальцем в самую большую проблему, из-за которой стоит производство, поэтому я надеялся за неделю выправить всю ситуацию.


Но народ не выдержал и 27-го случился бунт ))

Генерального не было на заводе, а советник уехал на пару дней. Собралась делегация, устроила митинг и я решил выпустить пар - разрешил открывать необеспеченные задания, но предупредил, что проблему это не решит. 28-го люди успокоились и начали получать со склада материалы и комплектующие. А 29-го обнаружили, что не могут закрыть ПЗ. То есть проблема не решилась, а просто сдвинулась чуть-чуть вперед, о чем я и говорил.


Также 29-го выяснилось, что не могут выполнить срочное задание из-за каких-то фланцев, которые лежали в зоне приема, а значит не прошли входной контроль.


Я собрал всех в переговорной и показал всем эти фланцы пальцем. Они были на самом верху в очереди входного контроля. Тут народ начал понимать, что именно я им принес. Директор по производству сел поближе и спросил: “Какие проблемы меня ждут завтра, если я решу делать вот этот корпус?”. В очереди производства система показывает, что корпус делать нельзя. Я нажал волшебную кнопку и нам обоим стало понятно почему - фильтр для этого корпуса лежит в очереди ОТК и блокирует дальнейшее производство. Начальник ОТК тоже заинтересовался и попросил срочно сделать логин в систему.


Это было первое конструктивное собрание, когда был уже не просто крик и эмоции, а именно конструктив.


Директор по производству, сообразив крутизну модели, тут же попросил админа поставить в центре цеха моноблок, чтобы мы все вместе могли в середине дня садиться и смотреть, что мы будем делать завтра и что нам может в этом помешать, чтобы до конца дня предпринять меры, устраняющие помехи.


На самом деле и этого моноблока скоро не будет в цехе стоять, я просто приучу людей следить за своими очередями. Склад будет обеспечивать отсутствие черных и красных записей в очереди входного контроля, ОТК будет следить за своей очередью, закупки за своей, а каждый участок за своей. Но на данный момент нужно просто всем вместе на 30 минут садиться и смотреть в эти очереди вместе. Слишком это все непривычно для людей, у которых в течение нескольких лет не было вообще никакого планирования и все строилось на совещаниях и планерках.


30го числа в шесть вечера, когда цеха уже были погашены, мы сидели перед этим моноблоком вместе с генеральным и почувствовали оба огромное облегчение. Мы поняли, что у нас все получилось. Я боялся, что он может не выдержать этого чудовищного давления со стороны сотрудников, которое иногда превращалось в истерику (как там только меня не называли, а уж как кляли программу, такое писать даже страшно). А он, оказывается, больше всего боялся, что не выдержу именно я, поскольку проект-то я делаю фактически за свой счет.


Потом, когда я с его советником ехал в Москву на машине, он произнес такую забавную фразу: “Хосподи, неужели у нас будет порядок”.


Думаю, что к февралю ситуация с логистикой полностью устаканится и я займусь вопросами бережливого производства на механическом участке. Именно так, а не наоборот. Сначала модель управления логистикой, а потом бережливое производство. Это, кстати, понимают немногие. Если делать наоборот - нулевой результат гарантирован.


Потом займемся управлением финансами. Потому как сейчас они тоже в 1с, а значит нет никакого управления. В лучшем случае учет.


По сути весь проект занял всего два месяца. От момента начала работы над ним до первого запуска прошло 1.5 месяца, до второго два. Уверен, что никто из вас не знает подобного случая, когда за 2 месяца запускается промышленное предприятие численностью две-три сотни человек. Закупки-склад-логистика-производство-технологи-закупки-склад…и далее по кругу.


Финансы пока не трогали, не до них. Под производством я имею ввиду не возможность заносить производственные задания, а весь цикл планирования. Планы перестраиваются 3-5 раз в день. Пересчет всех планов занимает 7 минут.


Это военное производство, а не гражданское. Здесь все на порядок более сложно, как в части планирования, так и в части закупок и внутренней межцеховой логистики. Уверен, что мы на сегодняшний день - единственные на рынке, кто смог сделать модель планирования и управления для подобного производства. Да еще и на основе TOC ))


Немного технических параметров. Производимые изделия могут состоять из сотен и тысяч комплектующих, а некоторые из десяти тысяч.

Сервер, на котором все крутится, это виртуалка с 12ю гигами памяти (полностью не соответствует требованиям). Пользователей в данный момент 60. Однако все крутится довольно шустро.


1с на заводе в данный момент скукожилась до одного отдела. Того, где она и должна эксплуатироваться, не больше. Это бухгалтерия. Следующий шаг - это, скорее всего, отмена АСУТП системы. Абсолютно бессмысленная штука, полностью оторванная от жизни база. В данный момент используется только для печати маршрутных листов. Все остальное технологи делают уже у нас.


Как-то так )

Новая бизнес-модель

Всем привет!
Несколько дней назад встречался с одним очень авторитетным для меня человеком. И он отругал меня за то, что перестал писать в бложик.
Исправляюсь.
И хочу рассказать о том, как случайно ко мне пришла мысль попробовать новую бизнес-модель в своей компании.

Традиционная бизнес-модель любого внедряльщика ERP систем очень проста - клиент платит деньги и ему за это внедряют ERP-систему.
Но мы за последние лет пять все таки уходим от традиционного позиционирования. Мы не просто продаем ERP-систему, а уже больше делаем акцент на продукт, который включает в себя модель управления и построенную на базе этой модели ERP-систему. Что в купе дает уже серьезный экономический эффект для компании. То есть мы уже как бы продаем не ERP, а эффективность.

Я не просто так сделал это отступление про позиционирование, потом поймете зачем.

Полтора года назад ко мне обратился один из топ менеджеров одного машиностроительного завода. Сказал, что есть ощущение, что начинаются неприятности. Запасы растут, ни один заказ не выполняется вовремя. ERP-система разумеется внедрена.

Завод крупный, серьезный. Разумеется полно сотрудников, которые лучше всех знают, что и как нужно делать. Я рассказал свое видение, как именно нужно решать эти проблемы. Свозил на другой завод, пусть и не такой большой, где показал, как именно мы решили все эти проблемы. Исполнение в срок там находится на уровне примерно 95%. При том, что завод принимает ежедневно около 30 заказов. То есть динамичность просто космическая. Графики производства и закупок перестраиваются трижды в день. На что противники сказали, что да, все круто, но мы крупные, а они мелкие. Такой аргумент.

Я не стал торпедировать проект, потому что когда ты всеми правдами и неправдами начинаешь проект, то он никогда не пойдет хорошо. Чтобы проект пошел, как по маслу, со стороны топ менеджмента не должно быть сопротивления.

Короче тогда победила группировка, утверждавшая, что все проблемы завода от того, что заводу просто не хватает оборотных средств. Я прекратил переговоры. Собственник видимо выделил денег. Через пару-тройку месяцев они закончились. Оказались в запасах. Мне это было понятно сразу, но люди учатся только на своих ошибках. Группировку разумеется всю уволили. Но заводу, конечно, легче не стало.

Завод опять обратился ко мне. Но я уже был обижен и сказал, что никуда не поеду. Если хотите со мной встречаться, то приезжайте сами.
Что удивительно - согласились и приехали.

Оказалось, что завод уже находится в очень трудном положении и фактически речь идет о спасении утопающего, даже люди начали увольняться (а это очень тревожный факт, потому что без людей вообще ничего не получится).

Завод - красавец. Он новый, ему всего то 2-3 года. Чистая территория, все новое, чистенькое. Глаз радуется.

За время переговоров у меня сложились очень неплохие отношения с одним из топ-менеджеров. Человек действительно болеет за завод и хочет сделать из него реально работающее производство. Он понимает и сразу понимал, что спасти ситуацию можно только при помощи методов управления (в частности ТОС), что традиционное хаотическое управление загубит завод. Но его мало кто слушал.

В первую очередь мои добрые отношения с этим человеком и побудили меня все таки взяться за завод. Попытаться его спасти.
Но поскольку денег у завода нет, то мы и договорились так, что я получаю деньги не за внедрение системы, а за результат. Это разный подход.

Я подумал - а ведь это согласно моему позиционированию. Я продаю не ERP-систему, а эффективность. Я продаю инструмент, который позволит изменить конкретные экономические показатели компании. Уровень запасов, скорость производства, удовлетворение спроса, изготовление в срок. Эти вещи ведут к улучшению экономических показателей.

Но тогда вопрос - за что я должен брать деньги? За ERP-систему? Или за эффективность?
Я решил попробовать взять деньги за эффективность.

Таким образом, я решил опробовать новую бизнес-модель. Я прихожу в компанию, которая находится в трудном положении. Если спасаю, то получаю деньги. По-моему шикарно. А вы как думаете?

Всем привет, друзья.
Сто лет не писал сюда, уж простите.

Хочу рассказать про научные разработки в области управления производством, которые мы не давно не только закончили, но и внедрили дважды.

Прошлой осенью мы решили разработать некую интеллектуальную систему управления аналогами. Сначала вроде казалось, что все не сложно. Ну а что, вот есть комплектующая, вот у нее есть аналог. Трах-бах, все просто.

Но когда ты начинаешь туда погружаться, понимаешь, что все в 100 раз сложнее.
Во-первых, аналоги бывают односторонние. Это когда А ты можешь заменить на В, а наоборот нельзя. Ну, и соответственно бывают двухсторонние.
Во-вторых, аналоги бывают узловые. То есть А и В - аналоги, но только в этом узле.
В-третьих, управлять аналогами должен не человек, а система.

А теперь самое сложное. Это должна быть динамическая система. То есть управлять связкой аналог-оригинал система должна динамически. Сегодня в этом заказе нужно заменить оригинал на аналог и отправить в очередь производства. Но завтра ситуация в компании может измениться так, что в этом же заказе нужно вернуть на место оригинал и отправить его в закупку. Если, конечно, компания не начала работать на исполнением заказа.

Делали мы эту всю систему полгода ))
В марте запустили ее в Томске, в мае в Климовске.

А самое интересное - это наша новая система управления производством (на основании методик TOC). Это полностью динамическая система управления. Динамично в ней всё: управление запасами, резервами, очередями. То есть это такой уже кибер-мозг, который сам думает, что и как компания должна делать, чтобы исполнить все заказы вовремя.
Одно из важных обстоятельств - система безрезервная. Ну, почти безрезервная ))

Мы всеми силами пытаемся избавиться от необходимости резервировать товары на складах. На 100% нам это сделать не удалось, но, по крайней мере, мы разработали такую систему, когда пользователи сами не могут ставить резервы, это делает только система. Причем резервирует она, как готовые изделия, так и материалы и комплектующие. И резервирует тогда, когда понимает, что сделать (закупить) уже не успеем.

Как я уже неоднократно заявлял, любая система должна приносить измеримый эффект. Мы измерили. Количество зарезервированного товара на складе сократилось у одного из клиентов на несколько миллионов рублей через месяц после внедрения новых методов. Это, учитывая тот факт, что эта компания с нами уже несколько лет работает и методы TOC тоже использует. И при этом такой эффект!

Безрезервность новых методик - это еще не все ))

Важнейшая фишка системы в том, что менеджер по продажам при приеме заказа от клиента может назвать ему дату, когда клиент сможет забрать свой заказ. А затем в течение времени проверять, все ли хорошо в заказе с точки зрения успеваем к сроку или нет.

Это та самая проблема, которая не решена почти нигде на производствах. Продавцы называют либо стандартную дату (плюс месяц от даты поступления заказа, которую все равно не смогут выдержать), либо в момент приема заказа звонят на производство и пытаются вытянуть клещами из начальника производства эту дату. Тот от страха, что менеджер пожалуется генеральному, называет неадекватную дату, а затем начинается стандартный производственный хаос, во время которого все истерят и пытаются протолкнуть свои заказы. А менеджер, чтобы понять, что там с его заказом, потом регулярно звонит на производство и диспетчеры работают справочным бюро. И ладно бы просто справочным, так они же отвлекают людей от работы. Сам-то диспетчер не в курсе, что там с заказами. Звонит в цех, там переполох, мастер дергает рабочий персонал и т.д. Все как обычно.

Короче говоря, эту проблему мы таки тоже решили похоже.

А осенью 2016го займемся оптимизацией переналадок и реализацией методов, описанных в книге Голдратта "Стог сена", которые собственно частично уже реализованы.

Сегодня на РБК видел передачу, посвященную автоматизации бизнес-процессов. Речь шла о двух лидерах российского рынка. 1C и SAP. Из уст одного из участников беседы (которого я на самом деле хорошо знаю и очень уважаю) прозвучала цифра 120-200EU. Вроде как именно во столько обходится автоматизация одного рабочего места на базе 1С.

Не знаю, с какого потолка взята эта цифра. Вот недавно был тендер в одной производственной компании. В тендере участвовали три компании. 1С, SAP и мы со своей скромной поделкой (находимся теперь в стадии подписания контракта). Самый высокий бюджет был у...1С. Да-да, не у SAP, а у 1С. Раза в полтора выше, чем у SAP и, как вы понимаете, это было не 200EU. Цена была настолько космична, что стало прям комично, услышав на РБК вот такие цифры. Вроде как у нас тут импортозамещение, а 1С вроде как бюджетное решение и все такое. Прям даже и не знаю.

Tags:


Вот так выглядит график чистой прибыли одного из наших клиентов. Работать с ними мы начали в конце 2014 года. Верней заключили договор. Компания была в тяжелейшем состоянии. Я убрал цифры по вертикали, но ноль оставил. Чтобы вы понимали, что компания была убыточна, когда пришла к нам. Стартовали систему примерно в начале 2015 года. Несколько месяцев на усушку-утруску, обучение, консалтинг. И где-то в середине года уже начали принимать управленческие решения. Верные решения.

Это я собственно к чему. Да к тому, что ERP-системы вообще-то для того и надо внедрять, чтобы это как-то повлияло на график именно этого показателя. Но это редко кому удается. В основном ERP-системы становятся просто еще одной статьей расходов.

В общем, это. Думали, мы думали, и решили таки открыто показать, что и как мы сделали в производстве.

Разработали новые методики управления производством. За основы взяты методики Теории Ограничений.


  • Полностью автоматическое формирование плана-графика производства.


  • Полностью автоматическое формирование связанного плана-графика закупок.


  • Автоматическое ежедневное перестроение планов-графиков в зависимости от изменившейся ситуации: изменились клиентские заказы, отменились, появились новые, изменились остатки на складах, произвели брак, изменилась ситуация в закупках и т. д.


  • Избавились от необходимости резервирования на складах. Резервирование ведет к увеличению складских запасов. Это зло, но отказаться от него чертовски сложно.


  • Избавились от функций ПДО. Сотрудники производства теперь сами видят что и когда они должны делать.


  • Система знает, что у вас может быть несколько независимых производственных площадок и четко их разделяет.


  • Работаем с аналогами. Двухсторонними (меняем туда-сюда), односторонними (меняем в одну сторону), узловыми (меняем туда-сюда, но только в конкретном узле).

Ключевое отличие от предыдущих версий — это безрезервная схема. Мы сделали так, что больше нет необходимости резервировать товары. Это ключевое отличие от всех предыдущих разработок.


В 2014м мы эту схему отработали на одном из наших проектов. Но там торговля. Там нам удалось довести удовлетворение спроса до 99%. Теперь мы эту схему распространили и на производство.


В данный момент (конец 2015 года) мы внедряем эту схему в компании ЭлеСи в Томске. Посмотрим, что выйдет, но я думаю там будет бомба.

Резерв товара — это потенциальный рост складских запасов и общее снижение уровня эффективности компании в целом. Что происходит, когда вы резервируете товар? Вы выводите его из оборота и не можете использовать!


Но с другой стороны нужно как-то гарантировать получателям 100% наличие товара в момент необходимости. Это может быть ваш клиент, это может быть сотрудник какого-то участка в цехе, который пришел на склад за комплектующими и т. д. И всегда нужно гарантировать 100% наличие. Это сложная задача и мало кому удалось с ней справиться. По крайней мере я такого не встречал.

Однако нам удалось разработать методики, которые позволяют таки избавиться от резервов. Работали мы над ними около двух лет! Верней так: резервы в системе есть, но они полностью автоматизированы и система их ставит на самой последней стадии, когда уже сформировано задание на производство на конкретный участок. То есть такой резерв хранится не более нескольких часов.


Теперь, за счет того что нет резервов, мы можем кардинально улучшить производство и уровень удовлетворения спроса и снизить складские запасы. Я так думаю. Вот и проверим в Томске.

Еще одно важное отличие от предыдущих разработок состоит в том, что в каждый конкретный момент у вас нет ресурсов, которые бы позволили удовлетворить все заказы. Потому что это слишком просто - взять и обеспечить наличие на складе всех комплектующих под все заказы. Короче говоря мы делаем так, что удовлетворяем заказы минимальным складским запасом. Вот это тоже мегаважное отличие от предыдущих разработок.

Томск, кстати, удивительный город. По соотношению количества студентов к количеству жителей я уверен, что это самый студенческий город в стране. Студенты ходят просто косяками. Сам видел ))

А еще город на удивление красивый, много старинных купеческих домов. Там же находятся мощи Федора Кузьмича. Того самого, который вроде, как царь Александр I. По крайней мере этот федор Кузьмич прекрасно говорил по-французки (исторический факт), отлично знал дворцовый этикет и многие подробности Отечественной Войны 1812 года. Что конечно дает некоторые основания полагать...

А вот видос про производство

Вот статья. Руководитель Крока утверждает, что внедрение ERP-системы раз в пять лет - это норма.
А вы как считаете?
И как вы считаете, почему он так сказал?

http://www.pcweek.ru/business/article/detail.php?ID=180071

Какие новости

Всем привет.
Сто лет ничего не писал, люди даже спрашивать начали «куда пропал». Вот пишу, что у нас происходит.

Ну, во-первых, знаковая новость - с сегодняшнего дня на Коммерсантъ-ФМ начинается наша рекламная кампания.
Вот ролик даже замутили



Делаем проекты в Нижнем Новгороде, Питере, Москве. Собираемся в Томск.

Еще у нас кардинально за последний год изменился портрет потенциального заказчика. Если раньше к нам приходили за автоматизацией бизнес-процессов, то теперь за инструментом для повышения эффективности. Такая вот приятная метаморфоза.

Ну и из последних новостей. Вел переговоры с крупным холдингом. Практически все заказы просрочены, ничего вовремя не делается, а очень-очень надо. От проекта я отказался, не наш случай. Крупная организация, любит комиссии, регламенты и совещания. Внедрить в таком предприятии хорошо невозможно. Для пресс-релиза можно, а хорошо нельзя. Поэтому отказался. Но с одним из топов сложились очень хорошие, теплые отношения.

Звонит мне и говорит, что вот сидим думаем, что внедрять будем, после твоего отказа. Внутри компании существует 1с-лобби. Я говорю, что это нормально, 1с - это лидер рынка, все так и должно быть.

Это при том, что компания и так уже внедрила 1с. Но правда закупки и производство работают в экселе, а конструторская документация в третьем продукте. Традиционное внедрение 1с. Короче он в шоке от перспективы, потому как с 1с уже сталкивался.

Так вот это 1с-лобби утверждает, что для решения всех проблем с исполнением заказов надо просто внедрить 1cERP2.0. Потому что это новейшая разработка и там все супер-пупер, даже TOC есть. И что все проблемы предыдущих разработок наконец-то решены и теперь уж точно всем конкурентам конец. Тоже самое, я помню, 1с-сообщество говорило, когда выпускали УПП...

Ну, короче говоря, попросил меня поприсутствовать на презентации, о которой они договорились с одним из ведущих франчей, который специализируется на производствах. В принципе интереса у меня уже никакого не было к проекту, я согласился просто потому что хороший человек.

Ну, что сказать. Даже и не знаю. Нету там ничего из TOC просто и все.
Даже, если не говорить о TOC. Не решены просто элементарные вещи. Производство никак не связано с закупками. Это само по себе, это само по себе. Никак не решен вопрос конкуренции за имеющиеся на складе комплектующие и узлы со стороны нескольких заказов и т.д. Как контролировать ситуацию с производством конкретного заказа, тоже не ясно.

Управление запасами отсутствует. Есть какая-то штучка про минимальный уровень запаса. Но когда я попросил показать, как она работает в сложных схемах, когда есть несколько офисов, в каждом из которых несколько складов, все закончилось.

Такая сущность, как график закупок вообще отсутствует. Есть некий отчет, который показывает потребности. Что делать, если в нем будет тысяча наименований, непонятно.

Абсолютно непонятный интерфейс. Чтобы понять хоть что-то нужно открыть тучу форм, нажать тучу каких-то галочек и типа станет все понятно. Мы нажали, но ситуация не прояснилась, а только запуталась.

Вот как выглядит график производства, в котором типа реализованы TOC методы. Это единственное место во всей системе, где я обнаружил хоть что-то, хоть как-то напоминающее тос.




Видите там флажки разноцветные (приглядитесь, увидите). Ну, собственно, это все, что в системе есть про тос. Там тоже такие же цвета используются )))

Я спросил: «Как мне понять, что я должен производить, в какой последовательности и могу ли я это начинать производить?»
Ответ был примерно таким: "делать нужно то, у чего начало производства раньше".
- Но даже на этой демонстрационной картинке видно, что у всех записей эта дата одна и та же. Что же мне делать?
- Тогда делайте то, что просрочено (черный флажок).
- Но тут много просроченных записей.
- Послушайте, ну не будет же у вас на производстве всегда так много просроченных заданий.

Тут мы немного посмеялись и в разговор вступил представитель клиента и сказал, что у них на производстве почти все просрочено.
Дальше у презентующего был некий ступор и в конце концов он сказал, что в такой ситуации надо идти к менеджерам и решать с ними вопрос о том, чей заказ более важный.
Я сказал, что догадываюсь, как менеджеры решат этот вопрос.

Дальше я попытался выяснить, как вообще считаются вот эти флажки. Выяснить не удалось.

Ну, а потом презентующий сказал всем чудо-фразу: «Послушайте ребята, TOC - это все лишь теория, там нет никаких четких правил и алгоритмов». Такой вот эксперд нам попался))

Тут уже даже представитель клиента возмутился и сказал, что он методы тос в управлении запасами применял в своем бизнесе еще 10 лет назад. У него был небольшой розничный бизнес и запасами он управлял по тос. По четким и ясным алгоритмам. Результатом стал рост оборотных средств, он смог открыть несколько новых магазов. А до этого не мог.

Короче говоря до конца презентации досидел....только я. Представители клиента попросту ее покинули.

Такие вот новости. А вообще все прекрасно, ребятушки ))

Latest Month

February 2017
S M T W T F S
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728    

Tags

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner